Un leader efficace m’a dit : « Le plus grand défi que j’ai eu dans ma carrière est de gérer les mauvais acteurs. Brent, avez-vous des idées sur la façon de le faire ? »
Tout d’abord, avant de pouvoir traiter les « mauvais acteurs », nous devons préciser le terme « mauvais acteurs ». Vous avez actuellement un concept de base de ce que ce terme implique. Vous savez que je ne parle pas des stars de la scène et de l’écran mais des acteurs que vous devez manipuler pour relever vos défis. Un mauvais acteur est une personne qui ne fait pas partie de la solution mais qui fait partie des problèmes. Tout leader doit gérer des mauvais acteurs de temps en temps.
Voyez les choses sous l’angle de la politique 20/40/20. Lorsque vous devez amener les autres à surmonter un obstacle spécifique, environ 20 % des individus seront certainement vos ardents leaders de raison pour y parvenir ; environ 40 % seront certainement sur la touche ; et également environ 20 % ne feront pas – ou du moins ne voudront pas faire – ce qui est requis. Ces 20 % pourraient être qualifiés de criminels.
Néanmoins, être un criminel peut signifier différentes choses pour différentes personnes. De votre point de vue, les criminels peuvent être des personnes qui résistent (et même font échouer) votre volonté d’obtenir des résultats.
D’un autre côté, leurs collègues pourraient ne pas les considérer comme de mauvais acteurs, mais comme des employés qui résistent aux exigences déraisonnables de votre direction.
Plus encore : les « mauvais acteurs » peuvent considérer leurs actions comme courageuses, et donc ne pas s’appliquer l’étiquette à eux-mêmes. En fait, de nombreux criminels ne croient pas qu’ils sont des acteurs malveillants. Le fait que vous les identifiez comme tels peut les amener à croire que VOUS êtes un mauvais acteur.
Tout ceci amène à la question suivante : pourquoi utiliser le terme « quoi que ce soit » ? Ma réponse : ne l’utilisez pas. Des mots comme « mauvais acteurs » ou « mauvais personnages » peuvent finir par devenir des prédictions auto-réalisatrices. Au minimum, les personnes que vous classez dans cette catégorie peuvent ne pas apprécier votre reconnaissance, au pire, elles peuvent vraiment l’apprécier et jouer délibérément et joyeusement le rôle.
Plutôt que de les appeler « criminels », « mauvais personnages », etc., je vous suggère de les appeler les « pas encore ». Ils ne sont « pas encore » dans votre camp. Cette classification évite les jugements de valeur émotionnels et contribue à maintenir une interaction ouverte dans votre relation avec eux.
Cependant, ne vous y trompez pas, vous devez faire quelque chose concernant les « pas encore ». Les « pas encore » peuvent être des leaders innovants et motivants – contre vous. Beaucoup veulent faire des affaires ; ils doivent vérifier leur point de vue en encourageant les autres à les rejoindre.
Il y a trois choses que vous pouvez faire lorsque vous vous occupez des non-jeunes. A. Les accepter tels qu’ils sont. B. Les persuader de changer. C. Se débarrasser d’eux. Il n’y a pas de quatrième sélection. Disons, dans un cas théorique, que les choix A et C sont indésirables. Il ne reste que B : vous devez les encourager à se transformer.
Comprenez qu’il peut y avoir un continuum de persuasion : du simple fait de les contrer (pour qu’ils évitent d’essayer d’employer leurs propres leaders de cause contre vous) au fait que ces léopards changent de place et deviennent réellement vos leaders de cause.
En effet, lorsque vous persuadez les « pas encore » de devenir vos « reason leaders », vous n’avez pas seulement acquis des « reason leaders », mais vous avez également contribué à encourager les « fence-sitters » à devenir eux-mêmes des « reason leaders ».
Voici un processus pour traiter les non-jeunes.
( 1 ) Précisez ce qui compose chacun des trois groupes de la classification 20/60/20. Par exemple, la « gestion des causes » peut être un élément d’établissement. Vous établirez l’équipe à laquelle vous supposez que les gens appartiennent en déterminant s’ils veulent ou non être votre leader de raison.
( 2 ) Reconnaissez quels individus spécifiques entrent dans chaque équipe telle que définie par les facteurs : c’est-à-dire, dans cet exemple, s’ils seront ou non vos leaders de cause.
Par exemple, vous avez 20 % qui sont actuellement vos leaders de raison. 40 % d’hésitants qui n’ont pas encore décidé d’être vos leaders de cause. Et les 20 % qui ne sont » pas encore » – qui pourraient tenter d’empêcher les autres de devenir vos leaders de cause.
( 3 ) Expliquez la situation dynamique, où ces personnes ont souvent tendance à se déplacer en ce moment.
( 4 ) Instituez des récompenses pour les minutes favorables entre les groupes et des frais pour les activités défavorables. Vous pouvez avoir l’intention de récompenser ceux qui se tiennent à l’écart pour qu’ils deviennent des meneurs de cause. Vous pouvez également vouloir punir ceux qui se rapprochent du groupe qui n’est pas encore arrivé.
(Veillez à bien distinguer les personnes qui clôturent de celles qui ne le font pas. Les gardiens d’escrime n’ont pas encore décidé s’ils devaient être des meneurs. Les non-jeunes, au moins en attendant, refusent inconditionnellement d’être des leaders de la raison).
( 5 ) Séparer les non-jeunes. Laisser les non-yets seuls pourrait les encourager dans leurs moyens. Vous devez donc veiller à ce que les non-jeunes paient le prix de leur choix. Si vous constatez que vous dépensez un temps et des ressources supplémentaires pour tenter de les convaincre de se rallier à votre cause, séparez-les. Identifiez, néanmoins, qu’il y a un art fragile à les isoler. Essayer de les isoler trop rapidement ou trop brutalement peut durcir leur attitude à votre égard et rallier d’autres personnes à leur cause.
Vous pouvez les isoler de trois façons : (A) Par des amendes – en vous assurant que les amendes sont raisonnables et, ce qui est tout aussi important, qu’elles sont perçues comme justes par les autres. (B) Par la reconnaissance – en s’assurant qu’ils sont reconnus par les autres comme n’étant pas encore arrivés. (C) Avec « une marée montante » – en veillant à célébrer vos succès et à utiliser ces succès pour attirer encore plus de leaders de cause, ce qui produira une tendance à la hausse qui peut entraîner même les non-jeunes.
( 6 ) Mesurez et suivez également vos progrès et les leurs.
Ce processus n’est pas direct mais un cercle, plus précisément une spirale. Continuez à le travailler.
Tout leader est affecté par les criminels. Assurez-vous de ne pas utiliser l’étiquette et utilisez ensuite cette procédure pour neutraliser leur impact négatif et même les tourner vers votre cause. Vous reconnaissez ? Vous pouvez transformer des criminels en excellents animateurs.
